Hay algo que llevo tiempo pensando.
Estamos viviendo una auténtica fiebre por la inteligencia artificial.
Cada día aparece una herramienta nueva.
Un agente que hace el trabajo de cinco personas.
Una aplicación que se programa sola.
Una automatización que promete multiplicar tu facturación.
Y algún iluminado en LinkedIn que asegura haber transformado una empresa entera mientras se preparaba el café.
Todo maravilloso.
Pero hay una pregunta que casi nunca veo hacerse.
¿Alguien se ha molestado en entrar en esa empresa y comprobar cómo trabaja realmente?
Porque es muy fácil hablar de automatización desde un ordenador.
Lo complicado empieza cuando te sientas delante de un empresario que lleva treinta años gestionando su negocio.
Que conoce perfectamente su oficio.
Que tiene ocho trabajadores.
Que atiende a sus clientes.
Que prepara presupuestos por la noche.
Y que, cuando le hablas de inteligencia artificial, te responde:
«Mira, Seve, yo lo que necesito es dejar de perder tres horas cada viernes cuadrando los trabajos de la semana siguiente».
Y ahí es donde empieza lo interesante.
Porque quizá ese empresario no necesita inteligencia artificial.
Quizá necesita organizar mejor la información.
O conectar dos programas.
O desarrollar una aplicación sencilla.
O cambiar un procedimiento que lleva años haciendo de una manera innecesariamente complicada.
Pero para descubrirlo hay que hacer algo que parece haberse pasado de moda.
Ir a la empresa. Sentarse. Escuchar. Observar. Y preguntar.
Hoy quiero contarte exactamente qué haría durante mi primera visita a un negocio tradicional.
Y por qué creo que esa visita puede ser mucho más importante que cualquier demostración espectacular de inteligencia artificial.
Primero, una confesión: no iría con la solución preparada
Imagina que tienes una empresa de reformas.
Me escribes porque quieres incorporar inteligencia artificial.
Concertamos una visita.
Y aparezco en tu oficina con mi portátil.
¿Qué esperarías?
Quizá que te enseñara herramientas.
Que te explicara cómo funcionan los agentes de IA.
Que te mostrara una aplicación para gestionar presupuestos.
O que te propusiera automatizar las conversaciones de WhatsApp.
Pues probablemente no haría nada de eso.
Al menos, no al principio.
Mi primera pregunta sería: «¿Qué es lo que más te está complicando el trabajo últimamente?».
Y después escucharía.
Sin interrumpir cada treinta segundos para decir:
«¡Eso se puede hacer con IA!».
Porque esa es una de las cosas que más me preocupan de cómo se está vendiendo esta tecnología.
Parece que algunos profesionales han encontrado la solución antes de conocer el problema.
Y así es bastante fácil terminar vendiendo herramientas que el negocio no necesita.
Si solo tienes un martillo, todos los problemas parecen clavos.
Y si solo sabes vender agentes de IA, hasta la máquina de café necesita uno.
La investigación respalda empezar por el problema
Esto no es simplemente una manía mía.
El Gobierno británico, a través de su manual de diseño de servicios digitales, establece que antes de construir una solución hay que comprender las necesidades de quienes van a utilizarla.
Su metodología de descubrimiento, conocida como discovery, propone investigar qué intentan conseguir las personas, cómo trabajan actualmente, qué dificultades encuentran y qué necesitan realmente.
También recomienda observar a los usuarios, entrevistarlos y estudiar los procesos completos.
Y hay un detalle especialmente importante.
Durante la fase de descubrimiento no deberíamos comprometernos todavía a construir una solución.
Primero se estudia el problema.
Después se decide si merece la pena avanzar.
La metodología está diseñada para servicios públicos digitales, no específicamente para pequeñas empresas de reformas o carpinterías.
Pero sus principios resultan útiles para una consultoría empresarial.
De hecho, hay una idea que me parece fundamental:
La necesidad que expresa un cliente no siempre coincide con el problema que realmente necesita resolver.
Un empresario puede decir que necesita una aplicación.
Pero quizá necesita reducir errores.
Puede pedir un chatbot.
Pero quizá su problema es que nadie realiza seguimiento de los presupuestos enviados.
O puede querer automatizar una tarea.
Pero quizá esa tarea directamente debería desaparecer.
Y para descubrirlo no basta con preguntarle qué software quiere.
Hay que entender cómo funciona su negocio.
Así empezaría mi primera visita
Imagina que llego a una empresa un martes por la mañana.
No llevo una presentación de cuarenta diapositivas.
Ni una lista de precios de agentes de IA.
Llevo algo bastante más sencillo.
Una libreta.
Un dispositivo para tomar notas, si el empresario autoriza su uso.
Y muchas preguntas.
Lo primero sería conocer al propietario.
Que me cuente a qué se dedica.
Cuántas personas trabajan allí.
Qué tipo de clientes tiene.
Cómo consigue nuevos encargos.
Y cuáles son las principales dificultades del día a día.
Pero no convertiría la visita en un interrogatorio.
No quiero que el empresario sienta que está rellenando la declaración de la renta.
Quiero mantener una conversación.
Entender su historia.
Cómo empezó.
Cómo ha crecido.
Y qué cosas han cambiado desde entonces.
Porque muchas veces los procesos actuales tienen una explicación histórica.
Quizá una hoja de cálculo empezó siendo suficiente cuando trabajaban tres personas.
Pero ahora son quince.
Quizá antes los pedidos se gestionaban por teléfono porque había pocos proveedores.
Pero ahora reciben decenas de solicitudes por diferentes canales.
O quizá el propietario sigue revisando personalmente todos los presupuestos porque durante años fue el único que sabía prepararlos.
Y ahí aparece una pregunta interesante.
¿Estamos trabajando así porque sigue siendo la mejor manera o porque nunca hemos tenido tiempo de buscar otra?
No me enseñes solamente la oficina. Enséñame cómo trabajáis
Después de hablar con el propietario, le pediría algo.
«¿Me puedes enseñar cómo hacéis vuestro trabajo?».
Y aquí empieza la parte que más me interesa.
Porque una cosa es escuchar cómo funciona una empresa.
Y otra muy distinta es verlo.
Imagina una carpintería.
El propietario me explica que tienen todos los trabajos perfectamente organizados.
Estupendo.
Le pido que me enseñe cómo gestionan un encargo.
El cliente solicita un mueble a medida.
Alguien toma las medidas.
Se prepara un presupuesto.
Se confirma el pedido.
Se compran los materiales.
Se fabrica.
Y finalmente se instala.
Sobre el papel, todo parece sencillo.
Pero cuando observamos el proceso, quizá descubrimos que las medidas están en una libreta.
Los presupuestos, en Excel.
Los planos, en una carpeta del ordenador.
Las fotografías, en el móvil del encargado.
Y las modificaciones del cliente, en conversaciones de WhatsApp.
Cada herramienta puede funcionar perfectamente por separado.
El problema aparece cuando necesitamos reunir toda esa información.
¿Dónde está la última versión del plano?
¿Quién confirmó el cambio de material?
¿Se ha pedido el tablero?
¿Cuántas horas llevamos dedicadas al proyecto?
¿Y cuánto margen nos queda?
Si para responder hay que llamar a tres personas y abrir cuatro programas, probablemente tenemos algo que estudiar.
No significa que la empresa esté mal gestionada. Significa que quizá su manera de organizar la información ya no acompaña al volumen de trabajo.
Y eso es precisamente lo que quiero descubrir.
Buscaría los pequeños problemas que se repiten todos los días
Hay algo curioso en los negocios.
Los grandes problemas suelen llamar la atención.
Una máquina que se avería.
Un pedido importante que no llega.
Un cliente que cancela un trabajo.
Pero los pequeños problemas cotidianos pueden pasar completamente desapercibidos.
Porque nos acostumbramos a ellos.
Imagina una tienda de cocinas.
Cada vez que un cliente acepta un presupuesto, alguien tiene que copiar las referencias de los muebles del programa de diseño a una hoja de cálculo.
Después prepara el pedido para el proveedor.
Y más tarde introduce los datos en otra herramienta para organizar la instalación.
Quizá ese proceso requiere veinte minutos.
No parece demasiado.
Pero ¿cuántas veces se repite?
¿Diez al mes?
¿Treinta?
¿Cincuenta?
Si fueran treinta veces al mes, estaríamos hablando de diez horas mensuales.
Ciento veinte horas al año.
Y eso sin contar posibles errores de transcripción.
Las cifras son hipotéticas, pero sirven para explicar el razonamiento.
Un problema pequeño que se repite constantemente puede tener más impacto que uno grande que ocurre una vez al año.
Por eso, durante la visita intentaría identificar tareas repetitivas.
Datos que se introducen varias veces.
Información que hay que buscar manualmente.
Comunicaciones que dependen de recordar algo.
Y decisiones que se retrasan porque falta información.
No para automatizarlo todo.
Sino para entender qué merece la pena mejorar.
Haría una pregunta que puede resultar incómoda
En algún momento preguntaría:
«¿Qué pasaría si mañana no vinieras a trabajar?».
Y no, no estoy intentando asustar al empresario.
Quiero entender hasta qué punto depende de él el funcionamiento cotidiano del negocio.
Porque hay muchas empresas donde el propietario se ha convertido en el centro de todas las operaciones.
Es quien conoce los precios.
Quien sabe qué materiales hay que pedir.
Quien organiza a los trabajadores.
Quien recuerda los presupuestos pendientes.
Quien tiene los teléfonos de los proveedores.
Y quien sabe dónde está cada documento.
Eso puede funcionar durante años.
Pero también puede convertirse en una limitación.
Imagina una empresa de reformas donde todos los trabajadores necesitan llamar al propietario para saber cuál es el siguiente trabajo.
O una carpintería donde solamente una persona conoce las fórmulas de los presupuestos.
O una academia donde cualquier cambio de horario tiene que pasar por el director.
Aquí no estamos hablando necesariamente de inteligencia artificial.
Estamos hablando de organización.
De procedimientos.
De información compartida.
Y de reducir dependencias innecesarias.
Porque una empresa debería poder seguir funcionando aunque su propietario se tome unas vacaciones.
Que parece una aspiración bastante razonable.
Aunque algunos empresarios la consideren ciencia ficción.
También hablaría con los trabajadores
Esto me parece fundamental.
Porque el propietario conoce muy bien su negocio.
Pero no siempre conoce todos los detalles de las tareas que realizan sus empleados.
Y eso es completamente normal.
Imagina una empresa con doce trabajadores.
El gerente sabe cómo se organizan los proyectos.
Pero quizá desconoce que el administrativo tiene que copiar manualmente los datos de cada cliente en tres programas.
O que el responsable de almacén dedica media hora diaria a comprobar materiales.
O que los instaladores reciben instrucciones incompletas y tienen que llamar para aclararlas.
Por eso, con autorización de la empresa y sin interrumpir innecesariamente el trabajo, intentaría hablar con algunas de las personas que realizan esas tareas.
Les preguntaría:
¿Qué parte de tu trabajo te resulta más pesada?
¿Qué información necesitas y no siempre tienes?
¿Qué errores se repiten?
¿Qué haces varias veces aunque debería bastar con hacerlo una?
Y una pregunta que me gusta especialmente:
«Si pudieras quitarte una tarea de encima mañana, ¿cuál elegirías?».
Porque a veces las mejores oportunidades de mejora no aparecen en una reunión de dirección.
Aparecen hablando con la persona que lleva diez años haciendo el mismo trabajo.
Y que probablemente ya ha pensado veinte veces cómo podría hacerse mejor.
Solo que nadie se lo había preguntado.
No confundiría lo que alguien dice con lo que realmente ocurre
Aquí hay otro matiz importante.
Las entrevistas son útiles.
Pero tienen limitaciones.
Las personas podemos olvidar detalles, simplificar explicaciones o describir cómo creemos que trabajamos en lugar de cómo trabajamos realmente.
Por eso combinaría las conversaciones con observación directa.
Si alguien me dice que preparar un presupuesto lleva diez minutos, le preguntaría si podemos ver cómo prepara uno.
Si asegura que los pedidos siempre están actualizados, comprobaríamos cómo consulta el estado de un pedido.
Y si el propietario cree que todo el mundo utiliza una aplicación, intentaría averiguar si realmente se utiliza.
Sin buscar culpables.
Sin convertir la visita en una auditoría policial.
Simplemente para obtener una imagen más precisa.
El manual de investigación de usuarios del Gobierno británico recomienda precisamente combinar entrevistas, observación y análisis de información existente.
Y advierte de la importancia de comprobar las suposiciones mediante investigación.
Es una distinción importante.
Una cosa es que alguien crea que tiene un problema. Otra es demostrar dónde está, cuánto ocurre y qué consecuencias tiene.
¿Y qué haría con toda esa información?
No empezaría a programar una aplicación en mitad de la visita.
Aunque ahora podamos generar interfaces con inteligencia artificial en pocos minutos.
Primero intentaría ordenar lo que hemos descubierto.
Por ejemplo, en una empresa de reformas podríamos encontrar estas situaciones:
| Situación observada | Posible consecuencia |
|---|---|
| Presupuestos preparados manualmente | Retrasos y trabajo administrativo |
| Datos repetidos en varios programas | Duplicidades y posibles errores |
| Seguimiento comercial sin procedimiento | Oportunidades que pueden quedar sin atender |
| Materiales gestionados mediante mensajes | Dificultades de coordinación |
| Información concentrada en el propietario | Dependencia de una sola persona |
Esta tabla no representa hallazgos reales de una empresa concreta. Es un ejemplo de cómo organizaría las observaciones.
Y todavía no estamos hablando de soluciones.
Porque antes quiero entender tres cosas.
La frecuencia.
El impacto.
Y la causa.
Frecuencia
¿Cuántas veces ocurre?
No es lo mismo una incidencia que aparece una vez al año que una tarea que se repite veinte veces al día.
Impacto
¿Qué consecuencias tiene?
Puede consumir tiempo.
Provocar errores.
Retrasar entregas.
Afectar a los clientes.
O limitar la capacidad de crecimiento.
Causa
¿Por qué ocurre?
Quizá falta una herramienta.
Quizá dos sistemas no están conectados.
Quizá la información está mal organizada.
O quizá el procedimiento tiene pasos innecesarios.
Y esta última pregunta es especialmente importante.
Porque si no entendemos la causa, podemos terminar automatizando el síntoma.
Y conseguir que el problema ocurra mucho más deprisa.
Enhorabuena.
Hemos inventado la ineficiencia automatizada. 😜
Pondría números encima de la mesa
Hay algo que he repetido a lo largo de esta serie.
Pero no todo el tiempo recuperado se convierte automáticamente en dinero ahorrado.
Por eso intentaría medir los procesos antes de recomendar inversiones.
Imagina una academia que dedica ocho horas semanales a organizar cambios de horario, sustituciones y comunicaciones internas.
Supongamos que una mejora tecnológica pudiera reducir ese trabajo a tres horas.
La diferencia sería de cinco horas semanales.
Durante 44 semanas de actividad:
5 × 44 = 220 horas anuales.
Si valoramos ese tiempo en 25 euros por hora:
220 × 25 € = 5.500 euros de tiempo potencialmente liberado.
No significa que la academia vaya a ganar automáticamente 5.500 euros.
Para hablar de rentabilidad real tendríamos que estudiar los costes de la solución y cómo se aprovecha ese tiempo.
Pero ya tenemos una referencia.
Y podemos empezar a comparar alternativas.
Quizá una herramienta comercial de planificación resuelva el problema.
Quizá baste con conectar el calendario y el sistema de gestión.
O quizá necesitemos una aplicación específica.
Lo importante es que la decisión empiece a apoyarse en datos.
Y no en lo espectacular que resulte una demostración de inteligencia artificial.
Hay un problema que no podemos ignorar: la falta de tiempo
La OCDE publicó en 2025 un informe sobre digitalización de pequeñas y medianas empresas.
En su encuesta D4SME, el 40 % de las respuestas señaló los costes de mantenimiento como una barrera para la digitalización.
Y el 39 % mencionó la falta de tiempo para formarse.
Estos porcentajes corresponden a la muestra de la encuesta, no a todas las empresas españolas.
Pero reflejan dos dificultades muy importantes.
Las empresas necesitan tiempo para incorporar nuevas herramientas.
Y necesitan recursos para mantenerlas.
Por eso, durante mi primera visita también preguntaría:
¿Quién utilizaría la solución?
¿De cuánto tiempo dispone para aprender?
¿Qué herramientas conoce actualmente?
¿Qué procesos no podemos interrumpir?
¿Quién resolvería las dudas?
Y qué ocurriría si la nueva solución fallara.
Porque desarrollar una aplicación es solamente una parte del proyecto.
La otra consiste en conseguir que pueda incorporarse al trabajo diario sin convertirse en una carga adicional.
Una herramienta que promete ahorrar cinco horas semanales, pero obliga a perder diez porque nadie sabe utilizarla, necesita una revisión bastante urgente.
¿Utilizaría inteligencia artificial durante la visita?
Sí, podría utilizarla.
Pero con criterio.
Por ejemplo, una herramienta de transcripción podría ayudarme a organizar las notas de la conversación.
Un sistema de IA podría colaborar en la clasificación de problemas, la preparación de resúmenes o la elaboración de un primer esquema de procesos.
Pero hay una condición importante.
No grabaría conversaciones ni introduciría datos confidenciales de la empresa en una herramienta de IA sin las autorizaciones y garantías adecuadas.
Durante una visita pueden aparecer datos personales de clientes, información de empleados, presupuestos o detalles comerciales sensibles.
Y eso exige precaución.
En España, el tratamiento de datos personales debe ajustarse al RGPD y a la normativa aplicable.
Antes de grabar, transcribir o compartir información con un servicio externo, habría que determinar las bases jurídicas, las finalidades, las obligaciones de información, los accesos y las garantías del proveedor.
Además, habría que establecer claramente las responsabilidades de cada parte.
Si podemos analizar un procedimiento utilizando ejemplos ficticios o información que no permita identificar a personas, mejor.
Porque ayudar a una empresa a mejorar sus procesos no debería empezar creando un problema de protección de datos.
La seguridad también empieza en la primera conversación
Hay otro aspecto que observaría.
No para realizar una auditoría completa de ciberseguridad.
Eso requeriría un trabajo específico.
Pero sí para detectar señales que aconsejen revisar determinados riesgos.
Por ejemplo:
¿Dónde se guarda la información crítica?
¿Existen copias de seguridad?
¿Quién puede acceder a los archivos?
¿Se utilizan cuentas compartidas?
¿Qué ocurre si se pierde un ordenador?
¿La empresa puede recuperar sus datos si cambia de proveedor?
Su objetivo es ayudar a organizaciones con recursos limitados a empezar a gestionar sus riesgos tecnológicos.
No hace falta convertir una carpintería en un centro de operaciones de ciberseguridad.
Pero sí conviene saber qué información es importante y cómo se protege.
Porque una empresa puede mejorar muchísimo sus procesos y seguir siendo vulnerable si depende de un único ordenador sin copias de seguridad.
Y eso también forma parte de trabajar mejor.
Después de escuchar, ordenaría las oportunidades
Imagina que al terminar la visita hemos identificado diez posibles mejoras.
¿Las pondría todas en marcha?
No.
Primero las ordenaría.
Porque no todos los problemas tienen la misma importancia.
Ni todas las soluciones requieren la misma inversión.
Utilizaría una clasificación inicial basada en cuatro criterios:
Impacto. ¿Cuánto podría mejorar el negocio si resolvemos el problema?
Frecuencia. ¿Con qué regularidad aparece?
Esfuerzo. ¿Qué dificultad tendría implantar la solución?
Riesgo. ¿Qué podría salir mal y qué consecuencias tendría?
No asignaría una puntuación definitiva sin comprobar los datos.
Pero esta clasificación nos ayudaría a identificar por dónde podría tener sentido empezar.
Un ejemplo práctico
Imagina una tienda de cocinas.
Durante la visita aparecen tres oportunidades.
La primera consiste en automatizar los recordatorios de visitas a clientes.
La segunda, conectar el programa de diseño con el sistema de pedidos.
Y la tercera, desarrollar una aplicación completa para gestionar todas las áreas del negocio.
¿Cuál elegiría?
No necesariamente la tercera.
Quizá la integración entre diseño y pedidos sea la que más errores y duplicidades evita.
O quizá los recordatorios sean una mejora sencilla que pueda implantarse rápidamente.
Todo dependerá del impacto, el coste y las posibilidades reales de cada alternativa.
El objetivo de una primera visita no es descubrir la aplicación más grande que podemos vender. Es identificar qué problemas merece la pena estudiar.
Prepara el brief de tu primera visita
Elige un proceso real y obtén las preguntas y evidencias con las que conviene empezar. No es un diagnóstico: es una forma de llegar a la conversación con un problema concreto.
TU PUNTO DE PARTIDA
Guasapea no guarda tus respuestas: el brief se genera en tu navegador y solo se comparte si pulsas el botón de WhatsApp.
Lo que no haría durante esa primera visita
Creo que también es importante explicar lo que no haría.
No prometería un porcentaje de ahorro sin haber medido los procesos.
No presupuestaría una aplicación compleja sin conocer sus requisitos.
No aseguraría que la inteligencia artificial puede sustituir a determinados trabajadores.
No recomendaría cambiar todas las herramientas de golpe.
Y no intentaría convencer al empresario de que necesita una solución a medida si todavía no hemos comprobado las alternativas comerciales.
Tampoco confundiría una primera conversación con un diagnóstico completo.
Porque una visita puede ayudarnos a detectar problemas y oportunidades.
Pero analizar en profundidad los procesos, cuantificar impactos, comparar soluciones y preparar una hoja de ruta requiere más trabajo.
Y aquí quiero ser especialmente transparente.
La primera visita sería gratuita. El diagnóstico detallado, no.
Mi propuesta para los negocios de la Vega Baja de Alicante empieza con una primera visita gratuita.
Una oportunidad para conocernos.
Entender a qué se dedica la empresa.
Escuchar sus principales dificultades.
Y valorar si existen problemas que merezcan un análisis más profundo.
No pretendo resolver todos los procesos de una empresa en una mañana.
Ni entregar gratuitamente un proyecto completo de transformación digital.
Sería poco realista.
Y tampoco sería serio.
Si durante esa primera conversación detectamos oportunidades interesantes, el siguiente paso podría ser un diagnóstico profesional.
Ahí sí entraríamos en detalle.
Analizaríamos procesos concretos.
Recogeríamos información.
Mediríamos tiempos.
Estudiaríamos herramientas.
Compararíamos alternativas.
Y prepararíamos una hoja de ruta con prioridades, costes estimados, riesgos y posibles beneficios.
El resultado debería ser un documento útil para tomar decisiones.
Incluso si finalmente la empresa decide no contratar conmigo la implantación.
Porque un buen diagnóstico no debería ser un presupuesto disfrazado.
Debería ayudar al empresario a entender mejor su negocio y decidir qué merece la pena cambiar.
Y después, si tiene sentido, podremos trabajar en la solución.
Una automatización.
Una integración.
Una herramienta comercial.
Un software desarrollado a medida.
O inteligencia artificial, cuando realmente aporte valor.
¿Cómo sería el resultado de un diagnóstico?
Imagina que hemos analizado una empresa de reformas.
Podríamos entregar un documento con una estructura como esta:
| Área | Problema detectado | Posible mejora |
|---|---|---|
| Captación | Solicitudes sin seguimiento sistemático | Registro y avisos |
| Presupuestos | Introducción repetida de datos | Plantillas o sistema integrado |
| Obras | Información dispersa | Expediente centralizado |
| Materiales | Falta de visibilidad de pedidos | Seguimiento por proyecto |
| Dirección | Indicadores preparados manualmente | Panel de información |
Después añadiríamos las prioridades.
El esfuerzo estimado.
Los riesgos.
Las dependencias.
Y los indicadores que permitirían comprobar si las mejoras funcionan.
Pero también incluiríamos algo que me parece fundamental.
Las cosas que no merece la pena cambiar.
Porque puede haber procedimientos que funcionen perfectamente.
Y herramientas que cubran las necesidades actuales.
No todo necesita modernizarse por obligación.
No todo necesita automatizarse.
Y desde luego no todo necesita inteligencia artificial.
Una visita de dos horas no transforma una empresa
Quiero insistir en esto.
La primera visita no es magia.
No voy a entrar en un negocio y descubrir todos sus problemas simplemente mirando alrededor.
Tampoco voy a prometer que en dos horas puedo comprender completamente una actividad que el propietario lleva treinta años desarrollando.
Sería bastante arrogante.
Lo que sí puedo hacer es empezar a comprender cómo funciona.
Escuchar.
Observar.
Formular preguntas.
Identificar posibles fricciones.
Y valorar si merece la pena profundizar.
Porque hay una diferencia enorme entre decir:
«Tu empresa necesita una aplicación».
Y decir:
«He observado que estáis introduciendo la misma información en tres sistemas. Merece la pena estudiar cuánto tiempo consume y si podemos evitarlo».
La primera afirmación es una solución sin diagnóstico.
La segunda es una hipótesis que podemos comprobar.
Y esa diferencia, para mí, es la base de una consultoría responsable.
Mi conclusión: antes de hablar de inteligencia artificial, quiero conocer tu empresa
Después de diez capítulos hablando de procesos, automatizaciones, software a medida y transformación digital, cada vez tengo más claro hacia dónde quiero orientar mi trabajo.
No quiero convertirme en el consultor que llega a una empresa con veinte herramientas bajo el brazo.
Ni en el que promete revolucionar cualquier negocio utilizando la última inteligencia artificial del mercado.
Quiero hacer algo mucho más sencillo.
Y, probablemente, mucho más difícil.
Entender cómo funciona realmente cada empresa.
Porque detrás de una carpintería hay años de experiencia.
Detrás de una tienda de cocinas hay procesos de diseño, medición, fabricación y montaje que requieren muchísimo conocimiento.
Detrás de una empresa de reformas hay personas coordinando materiales, trabajadores, proveedores y clientes.
Y detrás de una academia hay profesores, alumnos, familias, aulas y horarios que tienen que encajar.
Todo eso tiene un valor enorme.
Y no podemos pretender mejorarlo sin comprenderlo.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a desarrollar herramientas más rápido.
La automatización puede eliminar tareas repetitivas.
Y el software a medida puede resolver necesidades muy específicas.
Pero ninguna de esas tecnologías sustituye la necesidad de escuchar.
De observar.
De preguntar.
Y de entender.
Por eso, si mañana me llamas para visitar tu empresa, no esperes que aparezca prometiéndote una revolución tecnológica.
Probablemente te pediré un café.
Te preguntaré cómo empezaste.
Me interesaré por cómo trabajáis.
Y, en algún momento, te diré:
«Enséñame esa tarea que te tiene hasta las narices».
Porque sospecho que ahí puede estar el comienzo de algo interesante.
Y si después de analizarla descubrimos que podemos resolverla con una automatización sencilla, estupendo.
Si necesitamos una aplicación personalizada, la estudiaremos.
Y si no hace falta inteligencia artificial, no la pondremos.
Que tampoco pasa nada.
No quiero que tu empresa tenga más tecnología. Quiero que tenga menos problemas.
Y para conseguirlo, lo primero es conocerla.
¿Me enseñas cómo funciona tu negocio?
Si tienes una empresa en la Vega Baja de Alicante, quiero proponerte algo.
Una primera visita gratuita para conocer cómo trabajáis y explorar posibles oportunidades de mejora, continuando con el enfoque de transformar la empresa sin detener su actividad.
Sin compromiso de contratar un desarrollo.
Sin empezar vendiéndote inteligencia artificial.
Y sin necesidad de que tengas preparada una presentación de tu empresa.
Me interesa conocer el negocio real.
El de los presupuestos pendientes.
El de los pedidos que hay que revisar.
El de los trabajadores que necesitan información.
El de las tareas que llevas años haciendo manualmente.
Y el de los problemas que sabes que existen, pero nunca encuentras tiempo para solucionar.
Si detectamos una oportunidad interesante, podremos plantear un diagnóstico detallado de pago y estudiar las posibles soluciones.
Y si descubrimos que no necesitas nada de lo que ofrezco, también te lo diré.
Porque prefiero que me recuerdes como el consultor que te dio un buen consejo que como el que te vendió una aplicación innecesaria.
👉 Hablemos de tu empresa por WhatsApp
Y si estás fuera de la Vega Baja, también puedes responder a esta newsletter y contarme tu caso.
Me encantará conocer qué problemas aparecen en negocios de diferentes sectores.
Quizá alguno termine convirtiéndose, con el permiso correspondiente, en un futuro artículo de esta serie.
Una última reflexión
Durante años hemos hablado de llevar la tecnología a las empresas.
De digitalizarlas.
De automatizarlas.
De incorporar inteligencia artificial.
Pero quizá deberíamos cambiar el orden de las cosas.
Antes de llevar tecnología a una empresa, deberíamos dejar que la empresa nos enseñe cómo trabaja.
Porque el empresario conoce su oficio.
Sus trabajadores conocen los problemas cotidianos.
Y el consultor debería aportar la capacidad de analizar esos procesos y encontrar soluciones adecuadas.
No sustituir ese conocimiento.
Sino complementarlo.
Esa es la clase de consultoría que quiero construir.
Una en la que la tecnología no sea el punto de partida.
Sino la consecuencia de haber entendido el problema.
La primera visita no empieza cuando abro el portátil. Empieza cuando cierro la boca y escucho.
Y si después de escuchar descubrimos que podemos mejorar algo importante, entonces sí.
Nos ponemos a trabajar.
Porque los negocios de toda la vida no necesitan que alguien llegue a explicarles cómo tienen que hacer su oficio.
Necesitan profesionales capaces de entender ese oficio y ayudarles a hacerlo todavía mejor con la tecnología de mañana.
Seve Luna
Consultor de Inteligencia Artificial, automatización y desarrollo de software a medida.
Negocios de toda la vida. Tecnología de mañana.
Próximo capítulo: «El software que tu empresa necesita todavía no existe. ¿Lo diseñamos?».
Nota metodológica: Los ejemplos de empresas, las situaciones descritas y las cifras económicas son hipotéticos. Se utilizan para ilustrar cómo podría desarrollarse una primera visita y un posterior diagnóstico. No se presentan como resultados de visitas o proyectos ejecutados.
Resumen visual para guardar
Antes de proponer, observa
Descarga esta infografía para guardarla o compartirla en tus redes. La imagen está preparada en formato vertical 4:5.
Comentarios